Ausgaben 2015

Ausgabe 3.2015
Scheitern

Scheitern – ein seltenes und doch wichtiges Thema. Brigitte Hausinger und Karin Lackner schreiben im Editorial: „Die hier vorliegenden Beiträge berichten in einer erstaunlichen Offenheit von Beispielen des Scheiterns. Die Reflexionen und Analysen der verschiedenen Fallgeschichten zeigen ein breites Spektrum von Möglichkeiten auf, an denen Beratung scheitern kann. Mal ist man an der eigenen persönlichen Disposition gescheitert, an der Ungeduld oder an der Planung. Die Beiträge zeugen u. a. von der Bereitschaft jener Personen und Professionalist_innen, deren wichtigstes Instrument die Reflexion ist, wie sehr diese Profession dazu neigt, sich selbst für Erfolg oder Scheitern verantwortlich zu machen. Beratungen scheitern jedoch auch immer wieder mal an der Organisation, die einen Beratungsprozess nur bis zu einem gewissen Maß zulässt und selbst nicht zum Thema gemacht werden möchte, obwohl die Beratung das Problem durchaus in der Organisation verortet hatte. Die Einschätzungen und Schlussfolgerungen der Autor_innen zum Thema dieses Heftes könnten nicht unterschiedlicher sein.“

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser!

Gescheiterte Beratungsprojekte zu „outen“ fällt uns Bera­ter_innen nicht leicht. Nicht nur exponieren wir uns vor der ­gesamten diese Zeitschrift lesenden Kollegenschaft, wir könnten auch bei Kund_innen und Klient_innen einen „Nach­geschmack“ hinterlassen. Andererseits sind zurzeit das Berichten über gescheiterte Beratungsfälle und die Schilderung von Scheiternsszenarien ziemlich populär. Als zeuge es von einer ­gewissen Stärke und Potenz, erlebtes und produziertes Scheitern öffentlich zu machen. Da muss man schon von sich überzeugt sein.

Unter Kolleg_innen braucht es Anlaufzeiten, bis man sich an das Scheitern heranwagt. Bis dahin versucht man, nach Gründen zu suchen, die außerhalb der eigenen Beratungstätigkeit ­liegen, die man für das Scheitern verantwortlich machen könnte. Widerstand seitens des Klientensystems, fehlende Mittel, Angst vor Veränderung, um nur einige nach außen verlagerte Gründe zu nennen. Vielleicht brauchen Berater_innen die gegenseitigen Versicherungen, dass man sein Bestes gegeben habe und überhaupt, habe man nichts falsch gemacht, würde man es  beim nächsten Mal wieder so tun.

Die hier vorliegenden Beiträge berichten in einer erstaunlichen Offenheit von Beispielen des Scheiterns. Die Reflexionen und Analysen der verschiedenen Fallgeschichten zeigen ein breites Spektrum von Möglichkeiten auf, an denen Beratung scheitern kann. Mal ist man an der eigenen persönlichen Disposition gescheitert, an der Ungeduld oder an der Planung. Die Beiträge zeugen u. a. von der Bereitschaft jener Personen und Professionalist_innen, deren wichtigstes Instrument die Reflexion ist, wie sehr diese Profession dazu neigt, sich selbst für Erfolg oder Scheitern verantwortlich zu machen.

Beratungen scheitern jedoch auch immer wieder mal an der Organisation, die einen Beratungsprozess nur bis zu einem gewissen Maß zulässt und selbst nicht zum Thema gemacht werden möchte, obwohl die Beratung das Problem durchaus in der Organisation verortet hatte.

Die Einschätzungen und Schlussfolgerungen der Autor_innen zum Thema dieses Heftes könnten nicht unterschiedlicher sein.

So argumentiert Ronny Jahn beispielsweise, dass der Ausschluss des Scheiterns eine Deprofessionalisierung von Beratung bedeute. Autonome Lebenspraxen können die Möglichkeit des Scheiterns nicht ausschließen. Beratung ist eine Profession, deren Scheitern oder Erfolg nicht normativ zu beantworten ist, sondern sich eher aus dem notwendigen Selbstanspruch ergibt. Professionelle Berater_innen zeichnen sich durch ein bewusstes Wissen um und eine Einsicht in die Grenzen ihrer Möglichkeiten aus.

Harald Wirbals fächert die Vielfältigkeit des Scheiterns auf. Für ihn gehört das Scheitern zur supervisorischen Realität. Er skizziert in Fallvignetten exemplarisch Situationen des Scheiterns. Er fragt nach den spezifischen Ursachen für die negative Eskalation in diesen Situationen und beschäftigt sich mit den inneren Prozessen des Supervisors, die das Scheitern begleiten.

Ruth Lerchster beschreibt anhand zweier Fallbeispiele, wie Beratungsprozesse an der Organisation scheitern. Die höheren Orts abgeblockten und beendeten Beratungen enttäuschen nicht nur die Hoffnung derer, die sich auf einen Beratungsprozess eingelassen haben. Die Ergebnisse werden nicht wirksam, wenn relevante Player in der Organisation nicht bereit sind, an der Beratung teilzuhaben.

Katharina Münch beschreibt die auffallende Präsenz des Scheiterns am Arbeitsplatz Jobcenter. Immer mehr Bundesbürger erleben schmerzhaft, wie schnell Einzelne, die nicht (mehr) mithalten können, an den gesellschaftlichen Rand rutschen und als gescheitert gelten. In ihrem Artikel bezieht sich Katharina Münch auf Erstgespräche im Bereich der Arbeitsmarktintegration in einem Jobcenter.

Hellmut Santer differenziert zwischen wahrgenommenem Scheitern und/oder Erfolg aus der Sicht von Klient_innen und Berater_innen; Sichtweisen, die durchaus unterschiedlich sein können und Erfolg oder Scheitern in die Bewertungsinstanz der Betrachter_innen verweisen. Durch die Verknüpfung beteiligter Subsysteme (Klient_innen und Berater_innen) und des wahrgenommenen Erfolgs oder wahrgenommenen Scheiterns ent­stehen unterschiedliche Sichtweisen auf ein und dieselbe Beratungssituation. Scheitern wird relativiert und aus der individuellen Umklammerung seitens der Berater_innen herausgelöst.

Der Titel des Beitrags von Karin Lackner kündigt an, dass es in der Beratung kein Scheitern gibt. Sie unterscheidet Beratung von Beziehungen, die sie als Kernelemente von Beratung identifiziert. Beziehungen können in die Brüche gehen oder gar nicht erst zustande kommen. Beratungsprozesse sind Reflexionsgeschehen – auch über gescheiterte Beziehungen. Insofern scheitert nicht die Beratung, wohl aber die Beziehung.

Alle Beispiele in diesem Heft erzählen von gescheiterten Beratungsbeziehungen zwischen Personen und/oder Systemen.  Unser Sprachgebrauch suggeriert uns, dass wir, die Berater_innen, gescheitert sind („Ich bin gescheitert“). Als „berufsdeformierte“ Reflexionswesen suchen wir die Gründe für das Scheitern zunächst bei uns selbst und übersehen dabei, dass Beratung als transzendentales Ereignis den Rahmen bietet für erfolgreiche oder gescheiterte Beratungsbeziehungen.

Diese Differenz zwischen der Beratung selbst und der Beratungsbeziehung könnte der rote Faden sein, der sich durch die einzelnen Texte zieht, und könnte ein gemeinsamer Nenner von zwei scheinbar unüberbrückbaren Gegensätzen – „Beratung scheitert – Beratung scheitert nicht“ – sein. Beratung scheitert an Beziehungen oder, anders formuliert, es sind die Beziehungen, die scheitern, nicht die Beratung an sich. Denn jede Reflexion, die in einer Entscheidung mündet (z. B. Beendigung des Beratungsprozesses), ist Ergebnis einer erfolgreichen Beratung, auch wenn das Ergebnis nicht mundet. Dass die Qualität der Reflexionsarbeit unterschiedlich sein kann, ändert nichts an der Tatsache, dass sie stattfindet. So gelesen, tun sich in den ­einzelnen Beiträgen eine Reihe von Beziehungen auf, die das ­Beratungsgeschäft determinieren: Berater_innen zu Klien­t_innen, Auftraggeber_innen, Gruppen, Organisationen, Kulturen, u. a. m.
Im freien Beitrag setzt sich André Schröter mit der Frage „Wann ist es Zeit für einen Wechsel der Supervisorin/des Supervisors?“ auseinander. Er hat im Raum Leipzig eine Studie durchgeführt und die Aussagen von Supervisor_innen und sozialen Organisationen verglichen. Auch hier geht es um Beziehungen, die, durch die „Zeitbrille“ betrachtet, den Beratungsprozess fortschreiben.

Brigitte Hausinger und Karin Lackner

Inhaltsverzeichnis

Editorial

Ronny Jahn
Gelingen bedarf der Möglichkeit des Scheiterns
Professionalisierungstheoretische Überlegungen

Harald Wirbals
Vom Scheitern

Ruth Lerchster
Die Büchse der Pandora
Zur Paradoxie des Scheiterns in der Prozessberatung

Literatur zum Thema

Katharina Münch
Das Phänomen Scheitern im Jobcenter
Wer scheitert hier eigentlich?

Hellmut Santer
Erfolg und Scheitern in der Beratung
Von der Herausforderung der Beurteilung von Beratungsleistung

Karin Lackner
Beratung scheitert nicht!

Freier Beitrag
André Schröter
Wann ist es Zeit für einen Wechsel des Supervisors?

Markierungen
Mathias Backhausen

Erlebte Literatur
Gertraud Lackner
Maja Haderlap
Engel des Vergessens
Rezension

Diana Sahr
Heidi Möller/Silja Kotte
Diagnostik im Coaching
Grundlagen, Analyseebenen, Praxisbeispiele

Brigitte Hausinger
Jimmy Gut/Margit Kühne-Eisendle
Bildbar – Methodensammlung und ­Kartenset

Impressum

supervision 3.2015
Scheitern

Stückpreis: 12,50 EUR
(inkl. 7,00% MwSt. und zzgl. Versandkosten)

Ausgabe 2.2015
Zugehörigkeit

Aus dem Editorial: „Unübersehbar sind die Kontexte, in denen es um Zugehörigkeit – insbesondere um schwindende Zugehörigkeit– geht. Betroffen sind zunächst einmal all jene, die über keinen festen Arbeitsplatz mehr verfügen: Erwerbslose und eine zunehmende Anzahl von Menschen in prekären Arbeitsverhältnissen. In der Arbeitsgesellschaft, die immer auch als Vollbeschäftigungsgesellschaft verstanden wurde, war soziale Zugehörigkeit wesentlich über Erwerbsarbeit und das Normalarbeitsverhältnis bestimmt, und es mutet paradox an, dass in Deutschland, einem der reichsten Länder der Welt, eine wachsende Anzahl von Menschen am Arbeitsmarkt marginalisiert wird und Armut und Exklusion wieder zu zentralen Themen werden.“

Editorial


Liebe Leserin, lieber Leser!

Die Frage nach Zugehörigkeit, besser: nach Zugehörigkeiten, formiert sich gegenwärtig als zeitdiagnostischer Kernbegriff. Unübersehbar sind die Kontexte, in denen es um Zugehörigkeit – insbesondere um schwindende Zugehörigkeit– geht. Betroffen sind zunächst einmal all jene, die über keinen festen Arbeitsplatz mehr verfügen: Erwerbslose und eine zunehmende Anzahl von Menschen in prekären Arbeitsverhältnissen. In der Arbeitsgesellschaft, die immer auch als Vollbeschäftigungsgesellschaft verstanden wurde, war soziale Zugehörigkeit wesentlich über Erwerbsarbeit und das Normalarbeitsverhältnis bestimmt, und es mutet paradox an, dass in Deutschland, einem der reichsten Länder der Welt, eine wachsende Anzahl von Menschen am Arbeitsmarkt marginalisiert wird und Armut und Exklusion wieder zu zentralen Themen werden. In der wissenschaftlichen Diskussion wurde dem Zugehörigkeitsgefühl der Begriff des „Exklusionsempfindens“ an die Seite gestellt (Budde und Lantermann 2006). Die Sorge vor gesellschaftlichem Ausschluss betrifft jedoch nicht nur die Arbeitslosen und Armen: In Anlehnung an die Diagnose der Dreiteilung der Gesellschaft in die Zone der Inklusion, die Zone der Gefährdung oder Verwundbarkeit und die Zone der Exklusion spricht Keupp (2010) davon, dass das „Zugehörigkeitsbegehren“ in seiner Verwirklichung nicht nur in der Zone der Ausschließung, sondern auch in jener der Verwundbarkeit – und damit in der gesellschaftlichen Mitte – scheitern kann.

Weitere Kontexte, in denen es um Bindung und Zugehörigkeit geht, sind Migration, Vertreibung, Flucht und Exil. Die Anzahl der Menschen, die ihre ursprüngliche Heimat verlassen bzw. verlassen müssen wächst stetig. Durch die Globalisierung der Arbeits- und Finanzmärkte nähert sich die Welt der Vorstellung McLuhans vom „globalen Dorf“ – einem „Dorf“ allerdings, über dessen Gastlichkeit es viel zu sagen gäbe und das ebenso stark Tendenzen der Ausgrenzung und Abschottung produziert wie neue Bindungen und Zugehörigkeiten.

Wenngleich mit Arbeitslosigkeit, Armut und Migration auch zentrale Supervisionsfelder angesprochen sind, konzentrieren wir uns im vorliegenden Heft auf die Zugehörigkeit zu Organisationen sowie auf die Frage, in welcher Weise Zugehörigkeit in der organisationsbezogenen Supervision zum Thema wird. Die Zeiten von „Einmal beim Daimler – immer beim Daimler“, und das über Generationen, sind vorbei. Stattdessen kann man feststellen, dass Zugehörigkeit nach dem Muster des traditionellen psychologischen Vertrags, der auf einem Geben und Nehmen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer – und damit auf reziproker Anerkennung – basiert, im Abnehmen begriffen ist und ersetzt (wenn nicht gar abgelöst) wird durch neue Formen des psychologischen Vertrags, bei dem die Einzelnen immer wieder erneut nachweisen müssen, dass sie mit ihrem Leistungsbeitrag die Zugehörigkeit zum Unternehmen verdient haben (siehe hierzu den Beitrag von Tietel).

Zur begrifflichen und konzeptuellen Einführung haben wir Joanna Pfaff-Czarnecka (S. 4) eingeladen, zu beschreiben, mit welchen Herausforderungen das menschliche Bedürfnis, dazuzugehören, aktuell konfrontiert wird. In ihrem Beitrag „Zugehörigkeit heute“ geht sie dieser Frage entlang den Erkenntnissen aus der „Belonging“-Forschung nach. Daran knüpft Hermann Kotthoff (S. 28) mit einem Überblick über betriebssoziologische, betriebswirtschaftliche und organisationspsychologische Perspektiven mit seinem Beitrag „Zugehörigkeit – womit und wofür?“ an und zeigt, dass es manchmal wider allen Zeitgeist doch ganz gut ist, empirische Forschungen zur Kenntnis zu nehmen. Theresia Volk (S. 12) nimmt in ihrem Beitrag „Hallo? Braucht mich jemand? Zugehörigkeiten unter Druck“ eine „Krise der Zugehörigkeit“ in den Unternehmen und dazugehörige Ersatzphänomene in Augenschein. Sie differenziert – aus ihrer Praxis als Beraterin, Supervisorin und Change-Managerin – soziale, professionelle und ideelle Zugehörigkeiten als drei für die Arbeitswelt grundlegende Zugehörigkeitsformen, die zusehends diffuser werden.

Erhard Tietel (S. 20) stellt in seinem Beitrag zwei zentrale ­psychologische Konzepte der Organisationszugehörigkeit vor: Psychologischer Vertrag und organisatorisches Commitment. Er zeichnet nach, wie sich in Arbeitsorganisationen eine neue Art des psychologischen Vertrags etabliert, der durch eine stärkere Eigenverantwortung der Beschäftigten, Ziel- und Leistungsorientierung sowie eine größere Flexibilität gekennzeichnet ist. In einem Interview mit der wissenschaftlichen Leiterin der Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt (FORBA) aus Wien, Ursula Holtgrewe (S. 37), gehen wir der Frage nach, welche auf Zugehörigkeit bezogenen Herausforderungen künftig durch die neuen Technologien und die Globalisierung der Arbeitsmärkte auf die Beschäftigten zukommen: „Die Anerkennungsverhältnisse wechseln schneller, als man sich subjektiv darauf beziehen kann“.

Der Beitrag von Bernhard Krusche „One Team, one Dream – Paradoxien der Zugehörigkeit bei M&A Prozessen“ (S. 41 )beschäftigt sich mit der Frage, welche Auswirkungen Unternehmensfusionen auf das Gefühl von Zugehörigkeit, Bindung und Loyalität bei der davon betroffenen Belegschaft haben. Der Autor zeigt auf, warum die geplanten Synergien des Zusammenschlusses in der Praxis häufig auf sich warten lassen und welche möglichen Konsequenzen daraus für das Management und die Begleitung solcher Fusionsprozesse abzuleiten sind.

Zwei supervisorische Beiträge runden den thematischen Schwerpunkt dieses Heftes ab: Monika Möller beschreibt in ihrem Artikel „Zugehörigkeit als Aufgabe verstehen“ (S. 50) wie ihr Phänomene der Zugehörigkeit in der supervisorischen Praxis tagtäglich – in konstruktiver und destruktiver Weise – begegnen und wie sie persönlich darauf reagiert. Jan Lohl (S. 56) wiederum liefert Ergebnisse „Über die Herstellung von Zugehörigkeit bei Supervisor_innen“. Die empirische Basis hierfür bildet eine Studie zur Sozialgeschichte der Supervision in Deutschland, die zurzeit am Sigmund-Freud-Institut in Frankfurt abgeschlossen wird. Der Artikel ist überschrieben mit: „… dass man mehr von ihm wollte und zugleich ein bisschen Schiss kriegte“.

Zum Portfolio dieses Heftes gehören zwei Informationskästen, deren Autor_innen das Thema Zugehörigkeit noch einmal aus einer anderen Perspektive aufgreifen: Andreas Amann gibt uns mit seinem Beitrag „Zur Dimension der Zugehörigkeit im gruppendynamischen Raum“ (S. 48) Einblick in das gruppendynamische Raummodell, dem zufolge jede soziale Gruppe durch die drei Koordinaten Macht, Nähe und Zugehörigkeit bestimmt wird. Kathrin Kordon (S. 60) stellt das soeben erschienene Ergebnis des ECVision-Projektes der ANSE – Associations of National Organisations of Supervision in Europe – als Instrument für internationale und multilinguale Beratungskontexte vor: das „Glossary for Supervision and Coaching“, das die Möglichkeit einer Zugehörigkeit über die Ländergrenzen hinweg schafft. Die Markierungen von Philipp Maußhardt (S. 62) runden das Thema des Heftes ab.

Wir wünschen unseren Leser_innen eine inspirierende ­Lektüre und hoffen, mit diesem Heft einen differenzierenden Beitrag zur Zugehörigkeit in der Gemeinschaft der Supervi­sor_innen zu leisten.

Andrea Sanz und Erhard Tietel

Inhaltsverzeichnis

Editorial

Joanna Pfaff-Czarnecka
Zugehörigkeit heute

Theresia Volk    
Hallo? Braucht mich jemand?
Zugehörigkeiten unter Druck. Über das Verschwinden sozialer, professioneller und ideeller Ressourcen. Und die Kompensationen.

Erhard Tietel
Psychologischer Vertrag und organisatorisches Commitment

Winfried Münch
Wolfgang Weigand zum siebzigsten Geburtstag!

Hermann Kotthoff
Zugehörigkeit – womit und wofür?
Betriebssoziologische, betriebswirtschaftliche und organisationspsychologische Perspektiven

Interview mit Ursula Holtgrewe
Die Anerkennungsverhältnisse wechseln schneller, als man sich subjektiv darauf beziehen kann

Bernhard Krusche
One Team, One Dream
Paradoxien der Zugehörigkeit bei M&A-Prozessen

Andreas Amann
Zur Dimension der Zugehörigkeit im gruppendynamischen Raum

Monika Möller
Zugehörigkeit als Aufgabe verstehen

Jan Lohl
„… dass man mehr von ihm wollte und zugleich ein bisschen Schiss kriegte.“
Über die Herstellung von Zugehörigkeit bei Supervisor_innen

Kathrin Kordon
Glossary for Supervision and Coaching
(ANSE/ECVision Project)

Markierungen
Philipp Maußhardt
Ein paar Klicks im Netz. Fertig. Drin.

Rezension
Kersti Weiß: Carla van Kaldenkerken Wissen was wirkt. Modelle und Praxis pragmatisch-systemischer Supervision

supervision 2.2015
Zugehörigkeit

Stückpreis: 12,50 EUR
(inkl. 7,00% MwSt. und zzgl. Versandkosten)

Ausgabe 1.2015
Irritation

Aus dem Editorial: „Noch vor dem klärenden Gespräch über Anlass und Anliegen einer Anfrage steht oft bereits fest, dass es ein Tagesworkshop, eine Team-Supervision oder eine Fortbildung sein soll. Wo bleibt da unsere gedankliche, konzeptionelle Freiheit, nach der bestmöglichen Intervention zu suchen? (…) Das hat uns zunehmend irritiert. Wie viel Anpassung, Gewöhnung, Routine oder auch Kränkung spielen hier mit? Oder ist alles ganz anders zu verstehen? (…) Die Irritation nahm ihren Lauf und wir griffen sie auf als Thema für dieses Heft: Irritation – aus der Sicht verschiedener, für unsere Tätigkeit relevanter Disziplinen. Was sagen Theoriekonzepte dazu, was erlebt die Praxis?“

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser!

Angeregt durch unsere Beobachtungen im Beratungsgeschehen planten wir zunächst eine Auseinandersetzung mit den häufig schon feststehenden Vorstellungen oder auch routinemäßigen Erwartungen, wie die Supervision oder Beratung verlaufen sollte – sowohl von unseren Kunden aus gesehen als auch von uns. Noch vor dem klärenden Gespräch über Anlass und Anliegen einer Anfrage steht oft bereits fest, dass es ein Tagesworkshop, eine Team-Supervision oder eine Fortbildung sein soll. Wo bleibt da unsere gedankliche, konzeptionelle Freiheit, nach der bestmöglichen Intervention zu suchen? Werden Supervisoren und Beraterinnen hier funktionalisiert, „einverleibt“? Wie können wir so noch zu Neuem im Denken, Beobachten, Handeln anregen und nicht nur zu Effizienzsteigerung von bereits Bestehendem beitragen? Wir wollen doch fremd, frech, anders, eigen, irritierend und anregend sein, um für das Kundensystem hilfreich und wirksam sein zu können.

Das hat uns zunehmend irritiert. Wie viel Anpassung, Gewöhnung, Routine oder auch Kränkung spielen hier mit? Oder ist alles ganz anders zu verstehen?

Das Redaktionsteam reagierte bei diesen Überlegungen mit weiterer Irritation – worum geht es eigentlich? Die Irritation nahm ihren Lauf und wir griffen sie auf als Thema für dieses Heft: Irritation – aus der Sicht verschiedener, für unsere Tätigkeit relevanter Disziplinen. Was sagen Theoriekonzepte dazu, was erlebt die Praxis?

Günther Gettinger (S. 4) geht gleich zu Beginn philosophisch an die Frage, ob denn jede Irritation zum Anlass von Erkenntnis werden könne (und was es dafür brauche). Wenn dies gilt, können wir auf ein erkenntnisreiches Heft schauen!

Torsten Groth (S. 9) greift, begleitet durch die Geschichte vom Wettlauf zwischen Hase und Igel, auf ein systemtheoretisches Verständnis von Irritationen zurück und kommt zum Schluss, dass es Beratungskonzepten, die mit betonter Praxisnähe überzeugen wollen, ähnlich ergehen kann wie dem Hasen auf den Feldern vor Buxtehude. Sie kommen immer zu spät. Theoriegeleitete Konzepte hingegen verfolgen eine Igel-Strategie, sie sind immer schon (doppelt) da.

Die Bereitschaft, sich irritieren zu lassen, ist auch für das psychoanalytische Verstehen zentral, gerade dort, wo sie als ein zentrales Moment des Verstehens unabdingbar wird. Christine Kirchhoff (S. 17) zeigt dies am Konzept des „szenischen Verstehens“ auf.

Wir bleiben bei den szenischen Darstellungen. Auch wenn es in der Psychodramatheorie das Konzept der bewussten Irritation nicht gibt, wie Kersti Weiß (S. 24) ausführt, beschäftigt sie sich mit Irritation in psychodramatischer Praxis und ihrer theoretischen Grundlegung.

Wenn Beratung der Entwicklung dienen soll, ist sie ohne Irritation weder zu haben noch zu machen – meint Susanne Ehmer (S. 30) in ihrem Plädoyer für eine wechselseitige bewusste Irritation zwischen Beraterin und Kunden.

Reinhard Tötschinger (S. 36) wird das Wesen der Improvisation einzukreisen versuchen, das Moment des Unvorhergesehenen beobachten, einiges auf das Management von Organisationen und Projekten übertragen und dies mit Thesen und Beobachtungen untermauern, aber keine Rezepte liefern.

Einen kleinen Side-Step finden wir mit Guido Czeija (S. 42) in der Physik, in der der Begriff der Irritation keine große Rolle spielt, sehr wohl aber die Störung.

Störung und Erregung im Sinne des Unterschiedes, der neuen Information, des Unsicheren und der sozialen Chancen nimmt Maria Spindler (S. 44) mit ihren Irritationsphänomenen der gruppendynamischen Trainingsgruppe unter die Lupe.

Mit Jochen Klein (S. 48) gibt es einen wohl eher ungewohnten Ausflug in die Werbung, bevor Helga Stattler (S. 50) ­beschreibt, wie Künstlerinnen und Künstler bei Mitarbeitenden in Organisationen Irritationen auslösen und damit zu neuen Perspektiven, Verhaltensänderungen und wirtschaftlichen sowie sozialen Innovationen führen können.

Katharina Witte (S. 56) beobachtet die versehentlichen Irritationen, die ihr als Supervisorin begegnen, und stellt fest, dass Irritationen verhindern, in Wirklichkeitskonstruktionen zu erstarren.

Wenn Sie, liebe Leserinnen und Leser, im Laufe der Lektüre mehr irritiert als erstarrt sind, war dies Absicht. In diesem Sinne wünschen wir viel Vergnügen!

Susanne Ehmer und Uta-Barbara Vogel

Inhaltsverzeichnis

Editorial

Günther Gettinger  
Jede Irritation kann zum Anlass von ­Erkenntnis werden?!

Torsten Groth
Wer ist Hase und wer ist Igel?
Irritation systemtheoretisch reflektiert

Christine Kirchhoff
Irritierende Erkenntnis
Zum Stellenwert der Irritation in der Psychoanalyse

Kersti Weiß
Auf neuen Wegen

Susanne Ehmer
Plädoyer für eine wechselseitige bewusste ­Irritation –
Beraterin irritiert Kunden irritiert Berater

Literatur zum Thema

Reinhard Tötschinger
Aus dem Konzept gebracht – Improvisation als Irritation im Kontext von Organisationen

Guido Czeija
Irritation in der Physik: die Störung

Maria Spindler
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Bitte im Hier und Jetzt einchecken


Jochen Klein

Astronauten stinken nicht
Irritation in der Werbung – und was sie bewirkt

Helga Stattler
Kunst irritiert – und wirkt
Die Künstlerische Intervention als Irritation


Katharina Witte

Das Salz in der Suppe – Irritationen einer Supervisorin als Schlüssel zum Verstehen

 

Erlebter Literatur
Uta-Barbara Vogel
Pirates of the ­Caribbean

Markierungen
Martin Johnsson

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Irritation

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